Durf jij een ander aan te spreken op zijn of haar gedrag?

Vinden we het echt acceptabel dat er nog steeds collega’s zijn die hun afspraken met ons niet nakomen? Deert het ons eerlijk niet dat onze leidinggevende steevast een kwartier te laat op het afdelingsoverleg verschijnt en dat de directeur publiek medewerkers loopt af te blaffen?

Dit gedrag is waar we ons allemaal en op alle niveaus in een organisatie, aan ergeren. Maar het gebeurt nog steeds volop. We doen er dus niets aan. Niemand zegt er wat van. Hoe komt het toch dat we de mond vol hebben van ‘aanspreken’, maar het in de praktijk nauwelijks laten zien?

Leer hier meer over in onze praktijkgerichte 4-daagse training conflicthantering ‘Constructief omgaan met conflicten’  Deze training is voor iedereen die handvatten wil bij (dreigende) conflictsituaties en daar professioneel mee wil om gaan!

 

We hebben een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws
In diverse onderzoeken is onomstotelijk bewezen dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We brengen de boodschap minder nauwkeurig over als we verwachten dat deze boodschap tegengesteld is aan wat ons publiek wil horen. Er is zelfs een naam voor; het MUM (keeping Mum about Undesirable Messages)-effect, in 1970 geintroduceerd door Rosen en Tesser. Volgens hen voelen mensen zich ongemakkelijk bij het geven van slecht nieuws omdat ze empathie voelen voor ‘het slachtoffer’ en bezorgd zijn hoe de boodschap over komt en of de boodschap het zelfvertrouwen van de ontvanger niet zal schaden. Toen de deelnemers gevraagd werd de boodschap ‘bel naar huis, want er is slecht nieuws’ te delen, bleek dat ze vrijwel allemaal doorgaven ‘bel naar huis’, maar vermeden daarbij te zeggen dat het ging om slecht nieuws.

‘Dus moeten we ons maar wat harder opstellen’ denk je wellicht. ‘Houd wat meer afstand’. Maar empathie is een oerinstinct, net als ons instinct om te overleven. We beslissen niet empathisch te zijn, we zijn empathisch. Empathie ontstaat niet, zoals vaak gedacht wordt, in onze ratio. “Rather then our head getting into the other’s head, it’s our body that maps the other” schrijft Bioloog De Waal. Deze veranderde houding verandert ook ons gemoed en daardoor voelen we wat de ander voelt. En dat helpt niet als we iemand aanspreken.

We mijden risico- en pijn.
Het primaire deel van ons brein is nog steeds gericht op het scannen van risico’s en het uitbannen daarvan om te kunnen overleven. Zo heeft het verliezen van 100 euro twee keer zoveel impact als het winnen van dat zelfde bedrag. Uit onderzoek blijkt ook dat mensen risico’s vermijden als het om ‘winnen’ gaat en dat men risico’s juist op zoekt als het om voorkomen van verliezen gaat. Dat verklaart bijvoorbeeld waarom we weinig kritische feedback geven zolang het goed gaat, maar al ons ongenoegen ongezouten op tafel gooien zodra een leidinggevende het vertrouwen in ons opzegt. Dan gaat het immers over het voorkomen van het verliezen van onze baan.

Met betrekking tot het bespreken van lastige zaken maken we (vaak onbewust) de afweging; wat zijn de risico’s en wat kan het ons opleveren? Hoe groot is de kans dat we er na het gesprek beter uit komen dan waar we nu staan? De risico’s – bijvoorbeeld gezichtsverlies voor de ander of jezelf, beschadigen van de goede relatie of escalatie – wegen daarbij altijd zwaarder.

Ook mijden we instinctief pijn. Voor ons zelf, maar even zeer voor de ander. Iemand pijn zien hebben activeert ongeveer dezelfde hersengebieden als zelf pijn hebben. We willen andere mensen dus geen pijn doen. Zoals gezegd associëren we aanspreken en kritische feedback met slecht nieuws en pijn voor de ander, dus we gaan er – tenzij we onder druk gezet worden – liever niet toe over.

We sturen op resultaten op korte termijn
De ‘Framing’theorie van Tversky en Kahneman laat zien hoe besluiten kunnen veranderen naarmate ‘het perspectief’ van waaruit men naar de situatie kijkt verandert. Bij twee slechte scenario’s kiezen mensen gemiddeld voor dat scenario waar nog een beetje ‘hoop’ gloort. Mensen kijken over het algemeen alleen maar naar de directe consequenties van hun keuzes en minder naar de mogelijke effecten op langere termijn. Dit is een manier van ‘framing’ en het vereenvoudigt het beslisproces.

Douglas Stone en Sheila Heen verwoorden het in hun boek als volgt: “Kritische Feedback is net als overspel of drugs. Nu doen wat aangenaam lijkt – een manier bedenken om negatieve feedback tegen te houden – kan op lange termijn schadelijk zijn; je wordt in de steek gelaten of ontslagen of je blijft domweg stilstaan.” Dat geldt ook omgekeerd. Nu doen wat aangenaam lijkt – de confrontatie uit de weg gaan – kan op lange termijn schadelijk zijn; het hele team of project krijgt er last van.

We willen bij ‘de tribe’ horen
Hoewel we onszelf graag als autonoom en onafhankelijk zien is er vanuit de biologie, sociologie en antropologie voldoende aangetoond dat we in essentie kudde-dieren zijn. Al in de pubertijd begint het zoeken naar ‘peergroups’ en eigenlijk blijft dat de rest van ons leven relevant. In essentie willen we allemaal deel uit maken van een ‘verbond’ en hebben we de behoefte door onze ‘peers’ gezien, erkend en gewaardeerd te worden.

Een voorbeeld: probeer in een zaal waar niemand klapt maar eens te klappen voor de spreker, of als iedereen gaat klappen niet mee te klappen. Dat valt niet mee. We zijn kuddedieren tot in het extreme. En als we bang zijn (bijvoorbeeld in een reorganisatie) wordt deze behoefte te doen wat anderen doen nog sterker. Van dat sociale verkeer worden we niet alleen gelukkig, maar het is ook belangrijk voor onze veiligheid. Net als een zwerm vissen die zich tot één groot geheel vormt zodra een haai zich aandient.
We hebben de zorg van anderen simpelweg nodig om te overleven, soms ook op de werkvloer. Dus kun je die anderen beter te vriend houden. We zullen er alles aan doen een goede relatie te houden met de leden van het team waar we deel van uitmaken, zodat we niet buiten de boot vallen. En we kijken naar wat onze leidinggevende en onze collega’s doen. Als zij (ons of anderen) niet aanspreken, zullen wij ook niet geneigd zijn het te doen.

We overschatten onszelf
We kennen allemaal wel een paar voorbeelden van mensen met weinig talent voor een specifieke taak, die zelf vinden dat ze bovengemiddeld presteren.

Bijvoorbeeld de college die zelf vindt dat zij zo goed kan communiceren, terwijl je achter haar rug om hier alleen maar klachten hier over hoort. Of de collega die nooit zijn werk op tijd klaar heeft, terwijl hij zegt een uitstekende planner te zijn. En wellicht heb je collega’s die het eigenlijk niet aan kunnen en geregeld door anderen uit de brand worden geholpen, maar zelf vinden dat het uitstekend gaat en niet begrijpen waar die anderen zich zo druk over maken. Misschien heb je het zelf ook meegemaakt bij je eerste 360 graden beoordeling? Waar jij dacht dat je zo flexibel en ondernemend was bleken je collega’s dat toch een stuk minder te ervaren. Een harde wake-up call.

Roos Vonk, hoogleraar Sociale Psychologie aan de Universiteit van Nijmegen, verklaart dat als volgt: “bij veel taken is het zo dat je er dezelfde talenten voor nodig hebt als die je nodig hebt om te beoordelen of je er iets van terecht brengt”. Zo kan het gebeuren dat slechte zangers jury’s een gebrek aan muzikaliteit verwijten, dat de flauwste grappenmakers vinden dat ánderen geen gevoel voor humor hebben en dat mensen die veel te veel praten hun gesprekspartners verwijten dat zij niet kunnen luisteren.

Mensen blijken zichzelf vooral te overschatten als ze ergens slecht in zijn. Als je ergens goed in bent of ergens veel kennis over hebt, heb je ook meer zicht op je eigen tekortkomingen. En als je een taak met gemak volbrengt, ben je geneigd te denken dat anderen dat ook kunnen. Dat geldt dus ook voor aanspreken.

Het geven of hebben van macht versterkt de zelfoverschatting. Wanneer je mensen macht geeft neemt hun zelfvertrouwen toe, worden ze ongeremder en zien ze minder barrières. Managers overschatten dus, meer dan medewerkers, hoe helder ze communiceren en hoe scherp ze aanspreken. We denken vaak dat we veel moediger of duidelijker zijn dan we werkelijk zijn.

We willen koste wat het kost ons zelfbeeld hoog houden
Hoewel je dat in de praktijk misschien niet zo opvalt, hebben de meesten van ons eerder een te laag dan een te hoog zelfbeeld, vergeleken met wat we feitelijk presteren. We vergelijken onszelf voortdurend met onze ‘gelijken’ qua leeftijd, opleiding en geslacht. Hoe confronterend is het niet te lezen dat iemand die net zo oud is als jij inmiddels topman is van ING of minister-president van Nederland.

Tegelijk hebben we een verhaal bedacht over onze ‘identiteit’. We zijn die heldhaftige man of vrouw met ruggengraat die blijft staan, ook als het spannend wordt. Of wij zijn die persoon die door gaat waar anderen stoppen. En dat zijn we in ons hoofd altijd en overal. Het is een versimpelde weergave van de realiteit die ons helpt koers te houden. Het gaat over alles of niets. Zodra blijkt dat we toch niet zo goed presteren als we onszelf vertellen, voelen we ons totaal waardeloos. Het is belangrijk een bepaald beeld van en over onszelf hoog te houden.

We blijven dus liever denken dat we goed zijn in ‘het beestje bij de naam noemen’ dan dat we het daadwerkelijk doen. Want stel dat het gesprek volkomen uit de bocht vliegt en we er achter komen dat we er helemaal niet zo goed in zijn als we dachten. Eenzelfde mechanisme speelt bij het ‘aangesproken worden’ op je gedrag. Kritiek tast het beeld aan dat jij over jezelf gevormd had en dat je zo graag hoog wilt houden.

Al deze beschreven zaken zijn onderdeel van onze primaire menselijke natuur, ongeacht geslacht, cultuur of religie. En ze versterken elkaar. Aangezien 95 % van ons gedrag onbewust tot stand komt, hebben deze zes drivers een grote invloed op wat we doen. Het is dus bijna onmenselijk om van ons mensen te verwachten dat wij elkaar kritisch gaan aanspreken of samen een ‘aanspreekcultuur’ gaan creëren.

Bron: Managementsite